Знания, которые мы выбираем или «Что?» vs «Как?»
Каким типом знания должен обладать менеджер, чтобы быть способным возглавлять компанию? Какие его навыки и умения позволят команде добиться поставленных целей и стать конкурентоспособной в долгосрочной перспективе? Прежде чем ответить на этот вопрос, предлагаю в целом рассмотреть систему образования и рынок труда, с которыми мы имеем дело в текущем контексте.
Сегодня, с моей точки зрения, существуют два типа образования. Первый тип — это образование, значение/смысл которого лежит за пределами его самого. То есть человек получает образование не ради образования, а ради того, чтобы через него обеспечить себе выход в определенную профессиональную сферу. Возьмем, к примеру, медицину. Человек обучается в медицинском институте не для того, чтобы освоить медицину «в чистом виде», а для того, чтобы на основе полученных знаний, «войти в профессию», получить доступ к практике, стать доктором. То же самое касается юриспруденции, инженерного дела, журналистики и т.д. Мы получаем это образование не ради самого образования. А ради целого ряда опций, которые являются производными от него.
Но есть только одна наука, которая является вещью в себе. Которая ценна тем, что самодостаточна и не требует никакого значения за пределами самой себя. Это философия. Люди учат философию не для того, чтобы вооружившись этим знанием, оказывать какие-то услуги, производить товары. Не для того, чтобы войти в какую-то профессию и стать специалистом какой-то определенной сферы. Они учат философию, чтобы уметь думать и рассуждать, чтобы философствовать и проводить аналогии. Философия — в отличие от других дисциплин, наука не прикладная, и ее принципиальным отличием является то, что она единственная из всех дисциплин - учит отвечать на вопрос «что», а не «как».
Теперь давайте посмотрим на то, как, в целом, работает система образования. Чему нас учат в университетах, и почему этих знаний бывает порой недостаточно для того, чтобы успешно управлять компанией.
Запрос на преподавание тех или иных дисциплин в учебных учреждениях формируется рынком труда. Именно он решает, почему в университетах мы учим «то», а не «это», а также какое образование актуально и востребовано в текущей и ближайшей перспективах. Рынок труда сканирует спрос на определенные знания, на специалистов определенного толка, и в том числе выявляет свободные ниши — когда потребность в определенных компетенциях есть, но предложение отсутствует. Учитывая, что рынок труда готов щедро оплачивать особые компетенции, в обществе формируется соответствующий запрос на обучение. Обучение, которое позволит соискателю овладеть этой особой, возможно, редкой компетенцией и стать в определенной степени уникальным специалистом в своей области.
Предположим, рынком труда сформирована потребность на профессионалов, развивающих новые технологии — одномоментно многим компаниям требуются специалисты, которые поднимут тему новых технологий на новый уровень и понесут ее. В глазах потенциальных соискателей профессия становится очень востребованной, нужной и высокооплачиваемой - ограниченное предложение вкупе с большим спросом делают сферу престижной и дорогой. В итоге, высшее технологическое образование становится популярным, многие понимают, что за ним будущее. В подтверждение этих слов достаточно вспомнить Массачусетский технологический институт - сегодня он считается одним из самых передовых в этой сфере.
Общественный запрос на те или иные компетенции, престижность и перспективность тех или иных профессий, само собой отслеживают и родители, чада которых в среднесрочной перспективе должны определиться с профессией. «Учи математику, а не искусство» - такой посыл нередко звучит как ответственное родительское наставление. Желая своим детям лучшей доли, они, к сожалению, не осознают, что подобными советами сильно ограничивают их возможности.
И вот здесь мы подходим к сути нашей темы. Рынок труда — из-за трудоемкости процессов, из-за признанной экономической эффективности аутсорсинга, а также из-за масштабного роста количества соискателей (нас 9 миллиардов человек и каждый должен быть при деле) становится все более специализированным. Если когда-то давно были доктора широкого профиля, которые лечили все, а заодно и принимали роды, сегодня есть специалисты по связкам, эксперты по фалангам пальцев, доктора, специализирующиеся на зубах мудрости. Соответственно, более специализированным становится и образование. Углубление в определенную сферу начинается в учебных заведениях почти сразу после поступления — коль скоро рынок труда требует от нас быть профессионалом узкого профиля, и образование должно быть точечно направленным и глубоким. В итоге, освоив специальность, мы знаем о ней все. Но! Только с позиции «как делать», а не «что делать». Потому что вся система специализации построена на вопросах «как», а не «что». Потому что вопрос «как» очень конкретный, специализированный, и прикладной. В отличие от «что», который очень общий, универсальный и предполагает вариативность ответов…
И здесь мы сталкиваемся с очевидной проблемой, которую можно назвать бичом нашего времени. Проблема заключается в том, что мы знаем, как идти по дороге, но не знаем, по какой именно и в какую сторону. Потому что никто и никогда не учил нас отвечать на программный вопрос – «что делать?»
Стоит ли говорить о том, что компетенцией любого топ-менеджера являются «что-вопросы»? Потому что «как-вопросы» решают все остальные, а руководитель задает направление движения.
«Что делать» - это вопрос, ответ на которой должен быть получен задолго до постановки вопроса «как делать». Без него человек не способен вести за собой команду и управлять компанией.
Посмотрите на сегодняшних политических лидеров. В текущем контексте они столкнулись с большими глобальными проблемами. Возможно, в том числе и потому что вопросы «что делать» оказались им не по зубам. Будучи специалистами узкого профиля, они так и не научились принимать универсальные «что-делать-решения». Они это не проходили, и этого не умеют. Получается, что их знания нерелевантны той реальности, в которой они живут сегодня. Но ровно в тот момент, как менеджер становится менеджером, он должен «поменять» свое образование. Переключить свои знания. Сложность в том, что на земле нет места где, его научат отвечать на вопросы «что». Поэтому менеджер должен учиться этому сам. Он сам должен создавать другое качество знания, принципиально другой подход к знанию - чтобы быть в состоянии ответить на невероятное множество «что-делать-вопросов» в рамках принятия менеджерских решений. Но вы наверняка хотите узнать, что может помочь менеджеру переломить сознание? Какие источники информации дадут пищу для размышлений на эту тему?
В этом отношении у меня есть, пожалуй, три ключевых рецепта. И рецепт первый – это философия, единственная дисциплина, которая учить размышлять и рассуждать, а значит гипотетически способна взять на себя роль науки, которой по зубам вопросы «что делать».
Любому менеджеру я настоятельно рекомендую изучать философию. Потому что это совершенно бесполезно для него как для специалиста, но крайне поучительно как для вожака и предводителя. «Зачем мне читать Платона? Мне нужно управлять компанией. Научите меня лучше менеджерским компетенциям, психологии, тайм-менеджменту и т. д.», - пожалуй, каждый второй слушатель просит меня об этом. Многие требуют от меня список бизнес-литературы, которую им стоит почитать. Но я не даю список бизнес-литературы, а даю им Сократа, Аристотеля, Платона. Эти авторы гораздо успешнее могут научить отвечать на вопросы «что делать», чем все бизнес-книги вместе взятые.
В одной из своих книг Сократ спрашивает, в чем разница между плохим лжецом и хорошим. И тут же дает ответ: хороший лжец очень хорошо знает правду. Плохой - не знает правды до конца. Релеватно ли это нашему сегодняшнему дню? Нужна ли эта информация менеджеру? Еще как нужна! Лично мне это знание часто помогает в бизнесе. Когда люди превосходно врут? Когда они врут о самих себе — в этой ситуации они хорошо знают правду. Когда человек рассказывает о самом себе, он может быть действительно талантливым лжецом. Не потому ли так часто на собеседованиях на покупаем не того специалиста, какого хотели бы, не потому ли часто ошибаемся в людях, когда оцениваем их исходя из сказанного, а не из сделанного. Поэтому будьте предельно внимательны, когда человек рассказывает вам о личных заслугах и достижениях. Это может быть красивым фантиком, с отсутствием содержания.
Когда я веду переговоры с человеком, и он говорит мне что-то важное, я всегда стремлюсь оценить, каковы шансы на то, что он знает правду в этой ситуации, а значит способен водить меня за нос. Скажем, если он говорит о собственном бизнесе, он может превосходно меня обманывать — кто, если не он сам, осведомлен о работе своей компании. Если же он делится со мной информацией про бизнес третьей стороны, при этом не поддерживает с ней бизнес-отношений, не общается с ней на ежедневной основе, я могу предположить, что мой собеседник вряд ли может быть хороших лгуном в этом аспекте — он не знает всей правды для мастерского вранья.
Чем ближе человек находится к сути того, о чем он говорит, тем более профессионально он может юлить, соответственно, тем больше необходимость проверить информацию, полученную из этого источника.
Вот еще пример философской риторики, полезной в бизнесе. Как Сократ определяет храброго человека... По мнению философа, действие, неважно, прыжок ли это с высоты, погружение на глубину, заплыв на дальнюю дистанцию, само по себе — вещь нейтральная. Но все зависит от того, для чего ты это делаешь. Потому что именно мотивация поступка налагает на него определенную смысловую нагрузку. Если ты прыгаешь в реку, чтобы спасти кого-то, это очень отважный шаг. Если ты делаешь это, чтобы произвести впечатление, это — не отвага, а шоу, самопрезентация, PR. Если ты забегаешь в горящий дом, чтобы спасти ребенка — это храбрость, в отличие от ситуации, когда ты прыгаешь в огонь, чтобы доказать самому себе, что тебе не страшно. Все это очень важно в менеджменте. В тот момент, когда у тебя есть это знание, ты можешь анализировать поведение своих коллег и подчиненных под разными углами. Наверняка и в вашей компании тоже есть человек, который любит устроить шоу на рабочем месте. Но так ли он хорош, как менеджер? Позволяет ли ему это шоу зарабатывать какие-то преференции для компании, привлекать новых клиентов? Или же это просто «холостые выстрелы» - и его шоу не имеет никаких высоких корпоративных целей, а выступающий зарабатывает баллы для самого себя или тешит свое самолюбие повышенным вниманием со стороны коллег. Анализируя различную философскую риторику, можно провести интересные параллели с корпоративной жизнью компании, сделать определенные выводы, понять, какой человек заслуживает продвижения, а какой — так никогда и не дорастет до доверенных ему компетенций.
Или вот еще пример релеватности базовой философской мысли для менеджмента. Известная фраза Демокрита «Нельзя дважды войти в одну и ту же реку» может иметь несколько трактовок для бизнеса. Примечательно, что это не только про то, что как только ты покидаешь реку и хочешь войти в нее снова, это уже другая река. Это и про то, что в тот момент, когда ты во второй раз входишь в реку, не только река другая, но и ты — тоже! Ты уже не тот человек, что был раньше, ты поменялся, для тебя это уже второй опыт. Одна из моих трактовок этой фразы - призыв к правильной мотивации. Если ты хочешь мотивировать человека, ты не можешь мотивировать его через одни и те же бонусы и преференции. Ты должен менять их, искать новые возможности для роста и развития – под стать своим сотрудникам, которые постоянно меняются, у которых появляются новые потребности, ожидания и отношение к самим себе. При этом в наших реалиях менеджер часто не имеет достаточного разнообразия «конфет» и «плюшек», которыми можно вдохновить сотрудника. Но мы должны постоянно работать над пополнением спектра «приятностей», которые будут соответствовать текущим ожиданиям сотрудников и вдохновят их на новые подвиги. К слову сказать, это относится и к личным отношениям. Сколько фишек есть в твоем кармане, чтобы сделать отношения разносторонними, самодостаточными и интересными. В принципе, опций не так много, и нужно снова и снова искать новые, чтобы оставлять отношения релевантными, развивать их. Да, это невероятно сложно. Я постоянно вижу, как люди в своих отношениях сдаются, так и не найдя новых «конфет» и «плюшек», способных привести отношения в чувство, поддержать их, сделать интересными и живыми. Когда у тебя 10 лет брака, и снова приходит рождество, где взять новые ресурсы, чтобы сделать это рождество новым и незабываемым? Ты чудовищно устал за год, ты хочешь расслабиться, и совсем не хочешь думать о том, как приготовить рождественское угощение или купить всем подарки. Но! Если ты найдешь в себе ресурсы преодолеть себя и сделать праздник — новым и незабываемым, к тебе вернутся затраченные усилия сторицей.
Философия способна отвечать на многие бизнес-вопросы – и про менеджерские навыки, про личные отношения, про выстраивание политики с клиентом, и т.д. И это действительно гораздо более ценный и глубокий инструмент, чем бизнес-литература.
Второй рецепт получения «что-компетенций» - отчасти повторяет первый. У меня есть несколько проектов наставничества — я занимаюсь с молодыми людьми, которые хотят преуспеть в бизнесе и в жизни. Я встречаюсь с ними, даю советы, мы разбираем конкретные кейсы. И одним из самых действенных и аутентичных форматов наставничества я бы назвал книги — художественную литературу, когда мои подопечные читают рекомендованные мной книги и потом мы их разбираем — поведение героев, причинно-следственные связи, вызовы, с которыми сталкиваются герои, упущенные возможности, страхи и ложь. Я верю в этот формат обучения ничуть не меньше, чем в получение профильного образования. А иногда даже больше (хотя мои подопечные, приходя ко мне, должны иметь высшее профессиональное образование). Книги — не преследуя никаких утилитарных, прикладных задач — учат мыслить, проводить параллели и работать со «что-вопросами». И это важнейший источник получения разносторонних менеджерских компетенций про отношения с людьми, про проблемы коммуникаций, про блоки, которые мы ставим сами себе, про психологические портреты окружающих людей.
И третий рецепт – любому менеджеру, как бы странно это не звучало, нужно отойти от всего того, что делает его профессионалом и позволяет отвечать на вопросы «как». Чем дальше он окажется от своей профессии, от сферы своих компетенций, тем быстрее получит «что-ответы». Не случайно говорят, что хороший топ-менеджер может одинаково хорошо управлять компаниями самого разного толка — стекольным заводом, логистической компанией или сетью химчисток. Будучи отстраненным от деталей операционного бизнеса, от повторяющихся процессов, цифр, и «сводок с полей», он способен взглянуть на алгоритмы компании сверху, извне, провести нужные параллели, и предложить решение, которое возможно, в этой отрасли никогда не применялось, но способно расширить менеджерский инструментарий. Суть в том, что если ты будешь знать, как управлять процессами, не зная ответ на вопросы «как делать», тогда ты будешь точно знать, «что делать».
Приведу простой пример. Возьмем главного редактора журнала, гуманитария до мозга костей, который прекрасно складывает слова в предложения и мастерски шлифует тексты и неплохо управляется с небольшой редакцией. Для того, чтобы сделать из него хорошего топ-менеджера, способного качественно управлять самыми разными процессами, ему нужно поменять угол своего знания. Поучить, скажем, математику, физику, или биологию. И это нужно не для того, чтобы он стал спецом в математике, физике и биологии или расширил свой кругозор, а для того, чтобы он вышел из своей зоны комфорта, остался в стороне от всех тех знаний, которые делают его специалистом, и посмотрел на ситуацию под кардинально другим углом. Оказывается, в других сферах решения могут приниматься иначе, и есть иные способы получить заключение по тому или иному вопросу. Редактор делает заключения, основываясь, скажем, на пяти имеющихся у него информационных источниках, но человек, изучающий логику в философии, оперирует аргументами. И аргументы — это отнюдь не то же самое, что и информационные источники. Равно как и доказательная база в физике, и аксиомы в геометрии. В каждой науке методология получения заключений своя, и не похожа на другие дисциплины. И имея мультидисциплинарный подход, можно посмотреть на любую управленческую ситуацию с разных сторон, увидеть относительность каждого подхода, и не быть фанатиком тех решений и вопросов, с которыми обычно сталкивается профессионал узкой сферы.
Показательно, что все три источника, способные научить топ-менеджера ответу на вопрос «что делать», так или иначе связаны с сознательным отступлением от привычного мыслительного сценария и предполагают способность посмотреть на ситуацию в другом контексте. И философия, и художественная литература, и знания, максимально дистанцированные от профессионального образования — все это выбивает привычную почву из под ног, учит мыслить шире и иметь дело с разносторонними вопросами, важными для получения «что-компетенций».
