Принцип организации департамента продаж или Непростой выбор между «кому» и «что?»

Один из острых вопросов, которые приходится решать любому руководителю – по какому принципу организовывать департамент продаж. Как топ-менеджер, тренер и бизнес-консультант, я очень часто сталкиваюсь с этим вызовом, причем он стоит на повестке дня самых разных компаний - больших и малых, глобальных и работающих на локальных рынках, с авторитарным стилем управления и демократичным «мироустройством».

Известно, что существует два взаимоисключающих принципа организации sales-департамента — это принцип товарной специализации и принцип фокусирования на клиентах. В чем их ключевые отличия и какой формат наиболее подходит решению ваших sales-задач? 

Организация sales-департамента по принципу товарной специализации предполагает, что менеджеры отдела продаж фокусируются и направляют все свои ресурсы на продвижение и сбыт конкретного товара, о котором они прекрасно осведомлены, и который, по сути своей, является их профессиональной компетенцией. В качестве примера можно привести менеджера автосалона, который, работая с определенной маркой автомобиля, знает о ней все, и даже больше. 

Организация службы продаж по принципу товарной специализации позволяет каждому продавцу в компании фокусироваться на одном товаре или небольшой группе товаров. Этот формат работы может оказаться эффективным, если, к примеру, требования к продаже товаров, имеющихся в компании, достаточно сильно отличаются друг от друга и требуют определенных навыков и умений от персонала.

Очень важным преимуществом товарной специализации является то, что сотрудники прекрасно знают продукт, с которым работают. Это является ключевым и фактически единственным фактором конкурентной  эффективности. В конечном итоге, объем продаж может увеличиться именно за счет невероятно детализированного, экспертного подхода сотрудников к товару, который, скорее всего, продают не только они, но о котором только они вещают настолько эффектно и завораживающе.  

К объективным минусам этого  sales-формата можно отнести очевидное увеличение торговых издержек – как уже было сказано ранее, на рынке с этим товаром могут работать (и скорее всего, работают) и другие компании. А значит, есть все основания полагать, что для сохранения лидирующих позиций понадобятся дополнительные финансовые вливания – более профессиональные кадры (отбор, обучение, наставничество, мотивация), бОльшие затраты на продвижение компании (чтобы клиент был способен выделить вас из толпы конкурентов). Относительно высокие затраты на товарную специализацию необходимо всегда сопоставлять с выгодами, которые будут получены компанией от ее использования. 

Впрочем, даже если гипотетические выгоды от работы по этой специализации достаточно высоки, нужно еще суметь их претворить в жизнь, ведь часто бывает, что отдел продаж декларирует специализацию на продукте, а на самом деле ничего не знает о своем товаре. А ведь в этой «системе координат» знание товара -   ключевой момент в соревновании с другими компаниями. И если у вас нет инструментов, «какую еще опцию товара или услуги продемонстрировать клиенту», и «умыть» таким образом конкурента, который занимается тем же самым – вы банкрот.

Если вы решаете выбрать для компании ориентацию на продукте — один из тестов, которые нужно постоянно проходить менеджерам sales-департамента -  тест на качество информации о товаре, на конкурентоспособность данных, которыми обладают ваши менеджеры. Что это за продукт? Какие бенефиты он несет клиенту? В чем отличие его от аналогов? Почему нужно выбрать именно его? Ответы на все эти вопросы – изобретательные, многосложные, убедительные  – должны отскакивать от зубов каждого вашего сотрудника.

Кроме того, специализируясь на товаре, компания должна иметь ресурс, чтобы постоянно быть в курсе того, что сейчас делает ваш конкурент. Какие новые продукты он предлагает, какие методы продаж использует и т. д. Чтобы ваш департамент развития мог вовремя на это ответить. Ведь часто бывает, что мы теряем долю рынка, даже не догадываясь об этом!

Фокус на клиенте при реализации товара, как правило, характерен для компаний, которые продают один и тот же товар или услугу  различным категориям клиентов. Клиентам,  которые имеют разные потребности, разную мотивацию в  приобретении товара, которые по-разному осуществляют процесс закупок. В качестве примера можно привести рекламное агентство, которое, имея, в общем-то, довольно унифицированное портфолио услуг, продает их разному типу клиентов и адаптирует это портфолио под каждого нового покупателя. Эккаунт-менеджеры, которые «ведут» в агентстве своих клиентов, хорошо знают, что происходит у клиентов в компании, как организован их бизнес, как они зарабатывает деньги, и какова их мотивация покупать. Эккаунт-менеджеры – почти как штатные сотрудники компании-клиента - знают эту компанию «вдоль и поперек», и хорошо осведомлены о ее «хотелках».

Другой пример – рынок брокерских услуг в недвижимости, который построен на ведении клиентов с очень разными запросами. И цель компании, а точнее конкретного менеджера – удовлетворить запрос своего потребителя. 

 

Принципиальным минусом этой формы организации sales-департамента является то, что менеджер не знает досконально продукт, который фактически является «предметом сделки». Он детально знает всю подноготную о клиенте, его потребности,  но откровенно «плавает» когда речь заходит о конкретном товаре.  При этом очевидно, что на любой спрос со стороны клиента должно быть и соответствующее предложение. Компании по разному решают эту проблему. Как правило, в организациях всегда есть некая функциональная - «продуктовая» единица, которая, работая в связке с менеджером по продажам,  способна предложить клиенту «правильный», актуальный набор услуг. В любом случае, коммуникация  с клиентом идет через sales-менеджера. И тут появляется второй минус – тесно работая с клиентом, заручившись его лояльностью, сотрудник отдела продаж фактически формирует личный пул довольных клиентов, и, уходя из компании, уводит их за собой.

Очевидный вопрос – нельзя ли организовать работу sales-департамента таким образом, чтобы менеджеры прекрасно знали клиента и одновременно хорошо разбирались в продукте? Спешу вас разочаровать - ответ отрицательный. Никто не может знать все! Но ваша задача, как топ-менеджера, настроить систему таким образом, чтобы имея определенную специализацию, компания была в состоянии – при помощи специалистов из других отделов, специальных менеджеров, линейного персонала -  восполнять имеющиеся пробелы. Будь то незнание клиентского рынка или отсутствие исчерпывающих данных о продукте.

Приведу в пример работу издательского дома. Традиционно редакционный департамент генерирует  большое количество проектов, в которые sales-департаменту необходимо привлекать рекламодателей. По сути своей, отдел продаж коммуницирует с клиентами различной направленности, имеющими разные задачами и специфику бизнеса, поэтому разделения на сегменты/клиентов в данном случае более оправдано. Но  как это водится в этом формате, менеджеры по продажам знают продукт что называется «постольку - поскольку» - во-первых, продуктов много, во-вторых, тематический план лишен «стабильности» и меняется от номера к номеру, в третьих, есть главный редактор, который « в случае чего» сможет рассказать подробности. Менеджеры по продажам, находясь все время «в полях», могут иметь лишь общий профиль продукта, который они продают, но получать редакционный план на еженедельной/ежедневной основе для подробного ознакомления - чтобы в соответствии с этим выстраивать sales-политику и план встреч – это представляется мало реальным. Особенно в крупных издательских домах. Но что вполне по силам – так это периодические встречи отдела продаж и редакционного департамента с целью выявления общих редакционных барометров, обновления имеющейся информации, апдейт данных по проектам. Чтобы, если лояльный клиент вдруг позвонит своему менеджеру и спросит, чем один журнал отличается от другого, и через какой проект лучше повышать узнаваемость бренда, менеджер не чувствовал себя беспомощным, и мог бы дать своему клиенту дельный совет.

Еще один красноречивый пример специализации на клиентах — медицинский бизнес. «Красноречив» пример именно тем, что здесь  часто происходит подмена понятий и доктора, вместо того, чтобы быть клиентоориентированным и тщательнейшим образом пытаться диагностировать заболевание, поворачиваются спиной к клиенту и лицом к продукту — не для кого не секрет, что сегодня работает целая индустрия фармацевтических компаний, которые через системы здравоохранения, через медицинское сообщество, врачей продвигают невероятное количество препаратов, значимость которых — особенно в сравнении со значимостью правильного диагностирования, ничтожно мала.   

 

 

Одним из косвенных критериев того, как выбрать специализацию для компании, является то, на каком рынке эта компания работает — развитом или развивающемся. Исторически так складывается, что для развитого рынка чаще характерна специализация на продукте — рынок клиентов здесь уже сформирован, сегментирован, каналы коммуникации отлажены, потребности широко известны и понятны. Соответственно, специализируясь на продукте, есть возможность привлекать к своему товару и услуге новых клиентов, расширяя охват, а значит и долю рынка. 

В свою очередь на рынках развивающихся еще нет четкой градации клиентов, рынок только проходит стадию дифференцирования, потребительские предпочтения до конца не исследованы, не изучены и есть возможность «не словом, а делом» завоевывать клиентов, их лояльность. В этом контексте, если ты не знаешь потребности клиентов, но начинаешь специализироваться на продукте, твои дни как бизнесмена сочтены. 

Но какой стратегии следовать, если в компании появляется принципиально новый продукт? Выбирать сегментацию по продукту или фокусироваться на клиентах? 

Исходя из моей практики, могу сказать, что останавливаясь на сегментации по продукту, есть риск не получить тот уровень фидбека от клиентов, который так необходим на этапе запуска нового проекта. Выбирая специализацию на клиента, у вас появляется другое «тонкое место» - включив новый товар в линейку продуктов sales-департамента, велика вероятность, что новинка  останется незамеченной — за тем перечнем проектов и идей, которые предлагаются клиенту от вашей компании, она просто не будет идентифицирована.

В итоге компании пробуют разные варианты специализаций. Я для себя вывел следующую формулу успеха: с новым проектом непременно должен работать человек, прекрасно осведомленный о его нюансах, но работать он должен вместе с sales-менеджером, имеющим  «доступ к телу» лояльных клиентов, которые уже знают вашу продукцию и готовы «продолжить знакомство». Таким образом, на встречу к клиентам ездит этот проектный идеолог и sales-менеджер, - ревностный хранитель знания о своих потребителях.

Подобный щепетильный подход объясняется двумя причинами. Во-первых,  любой новый проект — это ребенок. Когда проект рождается, он должен окрепнуть, у него должны появиться личностные черты, характер. На этом этапе поддержка профильного менеджера очень важна. Он собирает feedback о новом товаре, он рассказывает о его особенностях клиенту, видит его реакцию. В то же время, он является достаточно сильным адептом проекта, поэтому не идет слепо на поводу у клиента. Менеджер нового товара/услуги умеет отделить  зерна от плевел и защитить, а может и развить идею проекта, а не всевозможные «хотелки» клиента - как это часто делает sales-менеджер, сфокусированный на покупателе. Второй важный момент  — когда к клиенту приезжает новый менеджер (в компании с «родным»), когда они сидят перед потенциальным потребителем с новой презентацией, новыми задачами, потребитель  понимает, что происходит что-то особенное. Он идентифицирует появление нового проекта в линейке товаров компании. И это невероятно важно — не потерять идентификацию своих «детей», помочь каждому из них найти свое место в жизни. 

1. На чем бы не специализировался ваш отдел продаж, не давайте ему останавливаться на достигнутом. Не позволяйте ему считать, что «вот теперь то уж точно мы добились истинного мастерства». Сегодня рынки видоизменяются  очень быстро, у клиентов постоянно появляются новые потребности, сокращается цикл жизни товаров. Все это открывает безграничные возможности для исследований, для выявления новой информации как о клиентах, так и о продуктах. Как только ты сложил руки, ты приблизил к себе своего конкурента! Процесс совершенствования, «раскопки» не должны заканчиваться в принципе!

2. На чем бы не специализировался ваш отдел продаж, остерегайтесь фанатизма. Не нужно любить своего клиента или свой товар слишком сильно. Нет ничего и никого совершенного, и всегда есть возможность для улучшений. Менеджер, ставящий интересы клиента выше корпоративных  — фанатичен. Как и менеджер, считающий  свой продукт единственно подходящим для ЦА. Оставаясь верными своему делу, ищите компромиссы — в развитии своего бизнеса, в общении с клиентами... даже в поисках своей специализации. Рынок не стоит на месте, возможно завтра вам придется переметнутся с клиентского фокуса на продуктовый. Или наоборот. Не стоит быть категоричным и закрывать для себя возможности для гибкости и маневра. Учитесь различать оттенки и полутона. 

3. На чем бы не специализировался ваш отдел продаж, на первом месте  — интересы компании, а не клиента! Часто бывает, что sales-менеджеры становятся адептами своих клиентов и стремятся всеми правдами и неправдами снискать их «славу». Остерегайтесь таких сотрудников — в конечном счете, мы работаем с потребителями, ищем для них лучшие решения и создаем нужные им товары, чтобы заработать деньги для собственной компании,  отблагодарить людей, преданно служащих бизнесу, получить корпоративную устойчивость в долгосрочной перспективе. 

4. На чем бы не специализировался отдел продаж, вам, как топ-менеджеру организации важно построить систему таким образом, чтобы она работала как единый механизм. Если у стула подпилить ножку, он упадет. Но если оставшиеся три ножки определенным образом перераспределить на задней поверхности сидения,  стул останется  устойчивым.  Так и в бизнесе — нужно вовремя увидеть подпиленную ножку, чтобы принять меры. И через симбиоз, через взаимозаменяемость решить возникшие проблемы. Очевидно, что у различных департаментов в компании подчас прямо противоположные интересы — скажем, производственный отдел холит и лелеет свои товарные разработки. В то же время отдел продаж, ежедневно встречаясь с клиентами, может не разделять восторгов «производственников, и подвергать их разработки критике. Вам как топ-менеджеру компании, нужно попытаться найти компромисс между интересами различных департаментов, а возможно и принять решение в пользу одного из них — сменив  «привычную парадигму» и скажем, поменяв спецификацию товара. Или отказавшись от определенной группы клиентов, обслуживать которых становится дорого. Успешен не тот, кто упрямо следует однажды принятым правилам, а тот кто оперативно адаптируется, пристально наблюдая за рынком.