Новые возможности в бизнесе: искать, найти и приумножить
Эту тему мне бы хотелось начать с одного эпизода из Пятикнижия. Когда Моисей привел израильтян в Ханаан, до того, как ступить на новую землю, он направил туда двенадцать разведчиков, чтобы они смогли оценить это место, а также возможности для его завоевания. Вернувшись через 40 дней к Моисею, десять из двенадцати разведчиков «распускали худую молву о земле, которую осматривали», и только двое подтвердили, что в Земле Израиля «подлинно течет молоко и мед». Не претендуя на подлинную точность этого эпизода, я зацепился за него, потому что увидел в нем довольно интересную аналогию с бизнесом.
Управляя компанией, вы осознали, что одна дорога закончилась, и пришло время выбирать новую, искать очередную «землю» для завоевания. Как вы принимаете решение о выборе нового пути? Какие инструменты нужны для того, чтобы выбор оказался верным? Как заниматься разведкой новых территорий? И вот здесь вернемся к описанному эпизоду из Пятикнижия. В ситуации с израильтянами описанная разведка не принесла счастья, и я рискну предположить, что так случилось из-за того, что собирали информацию о новой земле и интерпретировали ее одни и те же люди. В итоге сведения о новой земле оказалась слишком субъективными. Ведь те 10 разведчиков, которые хулили новую землю, оказывается, были слишком напуганы силой и воинственностью живущего там народа. Они боялись его, сомневались, что смогут одолеть его. Этот страх повлиял на их трактовку ситуации, хотя они — и это важно! - также признавали привлекательность и плодородие новых территорий. В итоге свое видение ситуации, а вместе с тем опасения, неверие, слабость духа, страх, они передали другим. После чего, как известно, израильтяне начали «роптать на Моисея» и «сказали друг другу: поставим себе начальника и возвратимся в Египет». Интересно, каким был бы результат, если бы сбор информации и анализ осуществляли совершенно разные люди? Если бы вывод о том, что это за территории и стоит ли их завоевывать, делали не разведчики, а люди, не «ангажированные» ситуацией и страхом?
Одно из самых важных правил в разведке – собирать информацию должен не тот, кто впоследствии будет заниматься ее трактовкой и делать выводы. Это однозначно и наверняка должны быть совершенно разные люди. Для демонстрации того, насколько это важно, я приведу еще один пример. Предположим, ФСБ ищет исламских экстремистов, которые хотят работать в России. И у них есть список подозреваемых, один из которых может в настоящий момент находится в Испании. Теперь представьте себе, что вы – агент ФСБ в Испании. И вот вы, исполняя служебный долг, приставлены следовать за неким мистером Х где-нибудь в Мадриде, и видите, что он встречается в одном из ресторанов города с локальным испанским банкиром. Вы записываете этот факт и отправляете данные в головной офис ФСБ. Головной офис, в свою очередь, получает большой объем информации и из других источников, эпизод с банкиром для него – всего лишь маленькая часть большого паззла. Заметьте, головной офис не интересуется у локального испанского агента: «Что ты думаешь об этой ситуации? Может ли мистер X быть искомой неизвестной?». Потому что у локального агента слишком мало информации на этот счет, и у него нет ресурсов, чтобы сопоставлять информацию, связывать данные вместе, проводить параллели. При этом в головном офисе, возможно, уже имеется информация о том, что этот банкир месяц назад приезжал в Россию, и осуществлял определенные действия на этой территории…
Теперь посмотрим, как это «правило разделения» работает в бизнесе. Допустим, вы хотите понять, куда двигаться дальше. Очевидно, что для полноты картины вам важно анализировать ситуацию в комплексе — политику конкурентов, потребительское поведение, экономические особенности, технологические новинки. Отправляя людей за информацией, следите за тем, что она попадала к вам очищенной от их собственных суждений и впечатлений. Это должны быть только факты, которые впоследствии будут проанализированы другими людьми вкупе со многими другими данными. И для корректности сделанных выводов, очевидно, что данных одного «разведчика» будет явно недостаточно.
Однажды меня попросили провести аудит работы крупного издательского дома в различных регионах России. Если говорить конкретно, задача состояла в сокращении его филиальной сети. Ошибка заказчиков проекта состояла в том, что я должен был сам добывать информацию и сам же ее интерпретировать. Причем интерпретировать с единственной позиции — оптимизации филиальных представительств. Но ведь принятие решения о повышении эффективности компании могло лежать в абсолютно другой плоскости, в области оптимизации совсем других затрат. Например, можно было закрыть убыточные издания, сгенерировать в соответствии с конъюнктурой рынка новые проекты, сократить затраты на услуги подрядчиков (распространение, услуги типографии и т. д.), уменьшить административные расходы, включая арендную ставку, изменить принцип формирования региональных редакций, объединив их по принципу федеральных округов. Оптимизация филиальной сети в этом контексте выглядит решением слишком общим, лечением без конкретного диагноза. И почему-то вспоминается Довлатов: «Фельдшер вынул таблетку, разломил ее на две части и строго произнес: «Это - от головы, а это - от живота. Да смотри, не перепутай...»
Итак, мы выяснили, что разведчиком и аналитиком должны быть разные люди, а также то, что вам, как топ-менеджеру, важно добиваться от разведчика именно фактов, а не их интерпретации. Не могу дать очевидного рецепта, как очищать информацию от личного отношения того, кто этой информацией делится. Но здесь можно вспомнить метод, которым пользуется полиция при проведении допросов. Чтобы обнаружить ложь в словах подозреваемого, правоохранительные органы снова и снова просят рассказать историю с самого начала. И чем больше в ней неправдоподобных деталей, тем сложнее подозреваемому вспоминать их по каждому новому кругу допроса. Именно поэтому полиция очень любит детализировать свои вопросы, а подозреваемый — уходить от этих конкретных вопросов, отчетливо понимая, что детализированную ложь вспомнить гораздо сложнее, чем ответы, вроде «Не знаю», «Не видел», «Не запомнил». Но... давайте немного снизим градус разговора. И поговорим об этом не в контексте криминала и какой-то сознательной лжи, а в контексте того, что каждый из нас априори склонен оценивать все увиденное и услышанное, эмоционально окрашивать события и факты. Как вывести сотрудника «на чистую воду»? Как увидеть за рассказанным только голые факты? Здесь как раз и пригодятся детали: задавайте ему очень конкретные точечные вопросы. Вполне подойдут классические вопросы новостного журналиста, вроде «Что?», «Где?», «Когда?». Можно также добавить «Сколько?», «Как часто?». Но остерегайтесь вопросов «Почему?» и «Зачем?» - иначе не избежать оценок и собственных суждений. А это уже — удел аналитиков. Кроме того, спросите у «разведчика» о доказательной базе — что было источниками, ресурсами полученной им информации — была ли это публикация в СМИ, было ли это мнение одного уважаемого человека, возможно, он прочитал информацию в комментарии к посту на фейсбуке или услышал целую дискуссию об этом на профильной конференции. Все можно брать в расчет, но и все стоит анализировать на предмет достоверности.
И вот мы подходим к теме о том, кому же доверить анализ всей входящей информации — для выявлении новой ниши для развития бизнеса? Кто должен анализировать все имеющиеся данные? Первое, что приходит в голову — аналитики и маркетологи. Именно благодаря их работе обычно появляются новые идеи, которые впоследствии трансформируются в новые продукты... Но, давайте не будем спешить с выводами...
Каждый из нас имеет определенную парадигму восприятия действительности, «раму», через которую он смотрит на мир. Реальность сама по себе не имеет никого значения, это пустое место. Но реальность «проявляется» только вследствие нашего к ней отношения, значения, которое мы ей придаем. Мы не можем представить комнату без гравитации. Мы не можем представить действительность вне времени или вне пространства. Это некие базисы, за которые мы цепляемся, определяя реальность. И нам трудно, подчас невозможно, представить то, что находится за пределами этого восприятия. Но! Это не значит, что этого не существует! Мы просто не можем себе этого представить!
Для бизнеса умение выйти за пределы существующей действительности, нашей привычной корпоративной реальности крайне важно. Ведь именно там находятся новые возможности для развития, прорывные идеи и революционные проекты. Но поскольку нам сложно представить то, чего до сих пор не было в нашей жизни, нам сложно выходить и на этот качественно новый уровень.
Приведу несколько интересных примеров из бизнеса, показывающих как привычный контекст ограничивал возможности лидеров отрасли и даже пускал их бизнес под откос.
Самый известный кейс, иллюстрирующий эту тему — индустрия железных дорог в Соединенных штатах Америки. Известно, что в начале 19 века эта отрасль в США развивалась невероятными темпами. Это был гигант, которому не было равных. История железнодорожного строительства США — это история мобилизации огромного количества общественных ресурсов и природных богатств страны в пользу нескольких железнодорожных магнатов. Железнодорожным компаниям были предоставлены правительственные субсидии на каждую милю будущего пути. Кроме того, компаниям предоставлялась в собственность земля на 10 миль в каждую сторону от прокладываемой дороги. В общем, это была богатейшая отрасль, и ничто не предвещало беды. Но! В какой-то момент стала зарождаться индустрия авиаперевозок. И для железнодорожной индустрии это был воистину удар ниже пояса. Началась паника, жд-перевозчики стали делать все возможное, чтобы уничтожить самолетную индустрию — они чинили препоны для развития авиа-инфраструктуры на уровне федеральных властей, устраивали масштабные рекламные компании, чтобы поставить под сомнение безопасность авиаперевозок и тем самым дискредитировать отрасль. На это уходили миллионы долларов, но денег не жалели, ведь их было пруд пруди... В итоге железнодорожная индустрия потерпела фиаско, и авиаиндустрия заняла прочные позиции в экономике страны.
Какой была основная проблема магнатов железнодорожной индустрии? Думаю, это была именно проблема восприятия действительности. Им казалось, что ключевая вещь, определяющая успех — это протяженность железных дорог в стране и количество транспортной инфраструктуры. Именно над этим они работали, не покладая рук, расширяя экспансию и завоевывая все новые и новые территории. Думали ли они о том, что ключевым в их бизнесе может быть оперативность транспортировки людей и товаров? Думали ли они в принципе о том, что их бизнес — это перемещение, скорость, удобство сервиса, а не станции, локомотивы и протяженность железнодорожного полотна? Если бы они вовремя поменяли ракурс своего восприятия, расширили «картину мира», вполне возможно, именно они стали бы инициаторами развития авиаиндустрии. К тому же у них имелся достаточный для этого капитал, который они, увы, вкладывали в маркетинговые акции против своего зарождающегося конкурента...
Еще один интересный пример — соперничество телевидения и кинематографа. История очень похожа на предыдущую. Индустрия Голливуда, зародившись первой, была очень востребована и популярна. Она зарабатывала миллионы и была на вершине своего успеха. Но внезапно начало развиваться телевидение. Враг настолько могущественный и серьезный, что Голливуд на протяжении долгих лет воспринимал его в штыки, отказывался от любого сотрудничества. И в итоге, многое потерял от этого — телевидение на протяжении первых 20 лет не показало ни единого голливудского фильма... Но если бы Голливуд вовремя признал, что его миссия - не просто фильмы в кинотеатрах, а — шире! — развлечения, способные «приходить» туда, где есть его аудитория — результат развития кинематографии в те годы был бы гораздо более впечатляющим.
Или еще пример — компания NOKIA. Когда-то она была такой же успешной, как APPLE сегодня, и было сложно представить, что все так печально закончится. Но снова плохую службу сослужила привычная реальность, невозможность выйти за рамки обыденной парадигмы восприятия. Топ-менеджеры компании, анализируя собственный опыт и успех, предполагали, что нужно создать еще более совершенный телефон. Но людям перестал быть нужен только телефон, им стали необходимы связи, коммуникации и онлайн-социализация. Но компания, увы, не сумела быстро адаптироваться под новые потребности целевой аудитории.
Мы всегда мыслим стандартами, к которым привыкли. Я помню, что когда появился мобильный телефон с камерой внутри, я вообще не понимал, зачем это нужно. Ну сделаешь ты два-три десятка фотографий, и наиграешься в эту игрушку. Кто бы мог подумать, что из простой камеры в телефоне можно развить целую индустрию (QR-коды, мобильные приложения вроде Instagram, Foodie, Slapsticker и т. д.). Но вполне вероятно, что тот, кто придумал эту «игрушку», даже не догадывался о том, какой эффект это возымеет. Просто нашелся кто-то, кто сумел заглянуть за пределы своего привычного мышления. И увидеть в этой телефонной опции целую entertainment-отрасль.
Зачем я привожу все эти примеры? Затем, чтобы ответить на вопрос — кто же должен помогать анализировать входящую информацию и искать вместе с вами новые возможности для развития. Как менеджер, вы должны найти людей в компании, которые наименее вовлечены в операционный бизнес, в концепцию сервиса вашей компании, и спросить их совета. И это точно не топ-менеджеры, не маркетологи и не руководители проектов! Это люди, достаточно дистанцированные от вашего мира, люди, у которых не замылен глаз и которые обладают иной, нежели ваша, парадигмой восприятия. Это могут быть сотрудники, которые присоединились к компании вчера, или сотрудники обслуживающих подразделений, или студенты, проходящие стажировку в вашей компании.
Когда NOKIA оказалась на грани фола, думаете, кто принимал все дальнейшие судьбоносные решения, приведшие к краху компании? Да, увы, это были все те же люди в совете директоров, которые сначала создали большую империю, а потом сами же ее и разрушили. Они были с NOKIA круглые сутки, но не смогли выйти за рамки созданной корпоративной действительности, поэтому и не смогли предложить компании что-то кардинально новое. Способное вытянуть ее из бедственного положения. Но пригласи они на совещание совета директоров каких-нибудь младших менеджеров, которые вчера появились в компании, спроси они у них совета, возможно, и появилась бы идея, способная спасти бизнес. Я действительно уверен в том, что «неангажированный» персонал способен приносить компании свежие мысли, находить нестандартные подходы и интересные возможности! Но я также уверен и в том, что многие большие корпорации, испытывающие проблемы, недооценивают эту возможность, и никогда не обращаются к своим рядовым сотрудникам за помощью! «Зачем их спрашивать, если они не так компетентны, как топы, и если за их плечами не такой внушительный бэкграунд как у нашего генерального директора». Эта распространенная мысль может стать началом конца даже для самой перспективной компании с большим будущим!
Разумеется, я не призываю отдать управление компании на откуп младшему персоналу. Я также не призываю отказываться от специалистов по маркетингу, которые обычно в первую очередь занимаются генерацией новых возможностей для бизнеса. Я ни в коем случае не умаляю и роль топ-менеджеров компании. Я просто настаиваю на том, что искать новые возможности для бизнеса часто стоит за пределами сложившейся реальности. И кто, если не люди из другой «парадигмы», с другим восприятием действительности, способны нам в это помочь!
И еще одна рекомендация... Уже после того, как вы получили информацию из всех возможных источников, очистили ее от сторонних суждений, проанализировали вопрос с участием «неангажированных» сотрудников и получили ясный ответ на свой вопрос — самое время усомниться! Каким бы идеальным не выглядело решение, кем бы оно не было сгенерировано, каким бы привлекательным с точки зрения эффективности оно ни казалось, сомневайтесь! Анализируйте ситуацию с разных сторон, ищите примеры бенчмаркинга, и не будьте фанатиками идей. Мы допускаем большое количество ошибок, хорошо, если из пяти кажущихся гениальными идей выстреливает хотя бы одна, поэтому не стоит переоценивать важность и глубину принятых решений. К тому же современный мир меняется слишком стремительно, чтобы становится заложниками какого-то одного «стабильного курса». Гораздо важнее постоянно переосмысливать реальность и действовать, сверяясь с сегодняшним контекстом.
