Конструктивная критика — тонкости настройки

Безусловно, как часть управления конфликтом, критика крайне важна во взаимоотношениях менеджера и сотрудников. Она направляет, исправляет, заставляет переосмыслять и позволяет продолжать движение вперед. Между тем, многочисленные исследования показывают, что интенсивная, масштабная критика очень часто имеет нулевую эффективность, а человек, которого критикуют, возводит вокруг своего «эго»  высоченный «забор», чтобы надежно за ним спрятаться. Поэтому первое и главное правило критикующего -  обеспечьте безопасность тому, кого вы собираетесь критиковать. Важно понимать, что способность воспринимать критику не отделимо от чувства защищенности, инстинкта эго-сохранения, поэтому если вы по настоящему хотите вести диалог с сотрудником, а не со стенами своего кабинета, позаботьтесь об этой защите.

Одно из ключевых правил эффективной критики заключается в том, чтобы вначале сказать человеку то, что человеку будет приятно услышать. «Я очень рад, что ты взялся за этот сложный проект»,  «с твоей стороны это было смелым решением так ответить клиенту» и т.д. В любой ситуации можно найти нечто позитивное для обеих сторон, то, что обе стороны воспринимают со знаком плюс. В дальнейшем -  через этот мостик — можно подойти к обсуждению того, что не получилось, не удалось… Признание, приятие, чувство безопасности – необходимые факторы для последующего восприятия критической информации. Только когда человек «открыт», когда он чувствует, что никто не стремится растоптать его эго, – можно ставить перед ним «зеркало».

Каковы критерии конструктивной критики? Как понять, готов ли ты сейчас дать эффективную обратную связь, а не демонстрировать свое превосходство? На самом деле, симптом довольно простой – если внутри пульсируют фразы вроде  «пусть только зайдет сюда», «ну я сейчас устрою», «доколе это может продолжаться», - в действительности это не означает, что ты можешь конструктивно критиковать.  В в этот самый момент тебя волнует только собственная персона, которая «жаждет мести», «ждет расправы», мечтает о «матче-реванше». Волнует ли тебя этот другой? Его мотивы? Его проблемы роста? Его профессиональная самоидентификация? Способен ли ты в этот конкретный момент мыслить в категории помощи этому другому? Если ответы отрицательны, лучше оставить идею разговора до лучших времен. Известно, что собственная персона нас волнует больше других. Поэтому и острое желание что-то обсуждать, как правило,  исходит из наших личных интересов, мотиваций, нашего собственного эго. Но в случае с обратной связью, должно быть ровно наоборот. Если у тебя есть вопросы к качеству работы сотрудника, но при этом тебе не хочется выходить на этот разговор, ты готов повременить и не чувствуешь эмоционального подъема от предвкушения этой беседы, не находишь ярких ассоциативных рядов, чтобы пламенно расставить все точки над i, самое время, их расставить. Именно в это время – когда у тебя отсутствует личный мотив для разговора, когда нет персональной заинтересованности – обратная связь становится актом альтруизма. Реальной помощью, без «шелухи» собственного эго, обманутых ожиданий, неоправданных надежд. Ты не хочешь возвышаться над критикующим, не хочешь играть роль «надзирателя». А значит, ты готов помогать. Разницу между конструктивной  критикой и критикой расправы можно сравнить с понятиями «отдавать» и «получать». Первая – это дар, это то, что хорошо для другого, и необязательно хорошо для тебя. «Критика расправы» - с точностью до наоборот - подпитка собственного эго за счет ресурсов другого.

И еще раз повторюсь - показатель того, готов ли ты давать конструктивную обратную связь или нет  — сила желания критиковать. Чем она больше, тем меньше от нее будет пользы. И наоборот: отсутствие острого желания критиковать означает высокую возможную эффективность обратной связи. Хочешь сказать — молчи! Не хочешь говорить — скажи обязательно!

На мой взгляд, в работе любого руководителя принципиально важно «присутствовать» в жизни своих менеджеров. Понимать, что движет каждым из них, вдохновляет, обижает до глубины души, выводит из равновесия или демотивирует. У каждого человека индивидуальный набор ответов на все эти вопросы, но зная этот «пинкод», вы можете эффективно работать с каждым членом своей команды. Только через понимание истинных мотивов человека, его характера, образа мыслей, личного контекста, можно эффективно делегировать ему те или иные задачи, правильно его мотивировать... И критиковать! Представьте себе, что вы недовольны менеджером, который в своей работе не выдерживает сроки... Вы говорите ему об этом, убедительно рассказывая о том, чем чреват срыв дедлайнов, но, после «сеанса терапии» он опять за свое... Оказывается в его системе ценностей качество стоит априори выше скорости. В силу ли выработанного инстинкта на прежнем месте работы, перфекционизма, унаследованного по материнской линии, или издержек непрофильного образования... Он даже не догадывается о том, что скорость нужно ставить «даже» выше качества. Очевидно, что поверхностные коммуникации с этим менеджером, вряд ли выведут его на чистую воду, вы снова и снова будете думать, что он просто саботирует рабочий процесс. А на самом деле, возможно он не так плох. Вероятно, что он даже идеален, но для несколько иного круга задач. И распознать это можно только через личную и достаточно глубокую коммуникацию.

Да, приведенный пример несколько утрирован, но это сознательно... Как вы думаете, захочет ли менеджер задавать уточняющие вопросы, менять свою внутреннюю картину мира, выходить из своей комфортной зоны (ставя «неизвестную» скорость в приоритет «известному и любимому» качеству), если его руководитель даже пальцем не пошевелил, чтобы понять истинные мотивы менеджера, которые привели его к неудаче. Будет ли сотрудник лезть из кожи вон, чтобы прояснить ситуацию, если его руководитель не смог увидеть за «сотрудником» человека и объяснить ему задачи в его категориях и его языке? Будет ли способен менеджер воспринимать критику от руководителя, которому нет до него дела? От руководителя, который очень общими — универсальными — фразами будет проводить для менеджера средневзвешенный сеанс менеджерской терапии, рассчитывая на определенный позитивный эффект? Ситуация может быть осложнена личными обстоятельствами — предположим, в текущий момент менеджер ведет бракоразводный процесс, у него есть определенные проблемы со здоровьем или накануне «менеджерской терапии» умерла любимая собака... Если руководителю нет дела до личных обстоятельств своего сотрудника, и он рубит сплеча, потому что «запланировал на сегодня этот разговор», поверьте, сотруднику не будет дела до «уточняющих вопросов», прояснения ситуации и прочих инициатив... 

Категорически важно давать критику в «нужное время» - когда человек внутреннее силен и действительно к этому готов. Если же есть сопротивление, недосказанность, какие-то другие барьеры, не критикуйте, а постарайтесь оказать поддержку. С одной стороны, это позволит вам остаться с человеком на связи, остаться вовлеченным в его контекст, с другой стороны, вы не потеряете его расположения, которое так важно для построения эффективных отношений и обратной связи. Согласитесь: критика — не критика, когда ее дает человек, которому мы доверяем. А доверяем мы, как известно, небезразличным — тем, кто связан с нами знанием о нас самих, о нашем прошлом и планами на будущее.

Зная о человеке многое, пребывая в его контексте, ты можешь использовать его жизнь для того, чтобы приводить примеры, давая обратную связь (пример очень конкретный — как можно давать обратную связь через жизненный пример?). Объяснять на личных примерах — это очень эффективный путь работы с критикой. Это по большому счету и означает «говорить о человеке на его языке»

Часто, очень часто руководители занимает позицию игнорирования. Не до конца осознанного. Оно и понятно - дел не в проворот, времени не хватает, и куда уж там до личных потрясений и профессиональных неурядиц всех менеджеров? О каком разгадывании их индивидуальных «пинкодов» может идти речь? Приходится действовать общими методами... Без гнева и пристрастия! Хотя здесь что угодно будет лучше, чем средневзвешенное игнорирование или уход от конфликта. Психологи говорят о том, что между пощечиной и ударом лежит большая экзистенциальная пропасть. Пощечина — это избегание и игнорирование. Ты как бы отмахиваешься от человека, не хочешь замечать его, не хочешь быть связанным с ним. «Мне нет никакого дела до тебя, да и ты — под большим вопросом!». Удар же — напротив, это признание присутствия, признание веса, это действие в ответ на действие другого. Образно говоря, удар — это и есть критика, акт давания, признающий человека, дающий обратную связь...

Важно, чтобы критика начиналась с очень малых доз. Нужно прощупать почву, убедиться в том, что человек способен внимать и воспринимать. И в тот момент, когда тебя начали слушать, объем критики можно увеличивать. Ты должен увидеть в респонденте открытость, приятие. Если это есть, можно двигаться дальше.

Язык тела....

Продолжить!.

К слову сказать, в своей практике я сталкивался с разным отношением к критике, с различными форматами ее приятия и неприятия. Но больше всех меня потрясли в этом отношении русские. Они, в подавляющем большинстве, невосприимчивы к критике, каким бы подготовленным ни был эту критику дающий. А все дело в двух понятиях, которыми они так любят оперировать - «случайно» и «судьба». Они априори снимают ответственность за свои действия, и делают невозможной апелляцию к этой ответственности... Оба эти понятия обычно используются в негативном контексте. Так, русские используют «судьбу», чтобы рассказать о ситуациях, в которых они пытались добиться успеха, но у них не получилось. «Это судьба», - говорят они. «Случайно» идет в ход тогда, когда они и не пытались, но неприятность все-таки произошла. Как будто бы без участия «виновника торжества». Особенность этих двух примеров заключается в том, что здесь нет ответственности. Более того, и тот и другой случай — это как будто бы скрытое наказание, против которого человек бессилен, единственное, что остается — принять и смириться. Но ведь ясно как день, что никакого наказания быть не может, может быть лишь результат определенных действий или бездействий. Если я режу огурцы, томаты и зелень, последствия всего этого — салат, но не стейк, который, возможно, мне бы хотелось больше, но ресурсов для которого у меня в настоящий момент нет...

Любой результат — это последовательность определенных действий. Если мы начинаем мыслить в этих категориях, появляется и ответственность, пропадает «случайно» и с «судьба» и появляется возможность обратной связи, апелляция к достигнутому результату и его качественный анализ. Для топ-менеджера, работающего с сотрудниками, придумывающими себе случайные результаты и скрытые наказания, особый вызов состоит в том, чтобы показать менеджеру прямую зависимость результата от предпринятых действий, «расчехлить» ответственность менеджера за этот результат. Это едва ли не ключевой фактор для выстраивания дальнейшей эффективной коммуникации, а не просто обратной связи.

* Признание, приятие, чувство безопасности – необходимые факторы для последующего восприятия критической информации. Только когда человек «открыт», когда он чувствует, что никто не стремится растоптать его эго, – можно ставить перед ним «зеркало». Обеспечьте безопасность тому, кого собираетесь критиковать.

*Категорически важно давать критику в «нужное время» - когда человек действительно к этому готов. Если же есть сопротивление, недосказанность, какие-то другие барьеры, не критикуйте, а постарайтесь оказать поддержку. Присутствуйте в жизни своих сотрудников, знайте их «сегодняшний контекст».

* Показатель того, готовы ли вы давать конструктивную обратную связь   — сила желания критиковать. Чем она больше, тем меньше от нее будет пользы. И наоборот. Хотите сказать — молчите! Не хотите говорить — скажите обязательно!

*Задайте себе главный вопрос — даете ли вы эту критику для себя, избавляясь от гнева, утверждаясь за счет другого, или вы даете ее для своего «респондента» - чтобы он оказался в лучшем месте, в лучших условиях и т.д. Помните,  критика — это дар, акт альтруизма.